¿Qué hacer cuando un buen trabajador se convierte en un mal jefe?.

Martes 25 de Agosto 2026.

Ascender a un trabajador destacado no siempre garantiza que lo hará bien al frente de un equipo. Expertos alertan sobre los impactos y entregan recomendaciones.

Cuando un trabajador muestra buenos resultados, compromiso y conocimiento de su área, el paso natural muchas veces es ascender a jefe y liderar equipos. Sin embargo, cambiar del rol no siempre funciona de la misma manera para todos los colaboradores. Según explican los expertos, cuando una persona deja de ser integrante del equipo para pasar a liderarlo, debe comenzar a responder por los resultados del grupo, más que por su propio desempeño. Coordinar, tomar decisiones y desarrollar a otras personas son solo algunas de las nuevas funciones que se asumen en una jefatura y para las que quizás no todos los colaboradores están preparados. De ahí que un ascenso mal acompañado puede terminar generando dificultades tanto para quien asume la jefatura como para los trabajadores que quedan bajo su responsabilidad. “Son dos conjuntos de competencias distintos. El buen desempeño individual se sostiene en competencias como solución de problemas, orientación a resultados o conocimiento técnico del área — capacidades que se ejercen sobre el propio trabajo. Liderar es otra cosa: requiere construir visión, tomar decisiones que afectan a otros, inspirar y desarrollar talento ajeno”, dice Nataly Cornejo, directora de comunicaciones en EASEC (Certificación Europea de Competencias Blandas). Según señala, “una persona puede tener un dominio avanzado en lo primero y estar recién iniciando en lo segundo. El error habitual es asumir que ambas capacidades progresan juntas, cuando en realidad son independientes y se desarrollan por separado”. Los impactos en el equipo El hecho de no estar preparado para liderar también puede generar diferentes impactos en el equipo. Ignacio Orellana, CEO de Sistemo (empresa tecnológica), asegura “uno de los errores más comunes de liderazgo que termina motivando la salida de colaboradores valiosos es no entregar una visión clara sobre hacia dónde pueden avanzar en sus carreras dentro de la empresa”. “A eso se suma la falta de retroalimentación, tanto sobre sus aciertos como sobre sus debilidades, y la sensación de no contar con el respaldo de sus jefaturas frente a clientes externos o internos”, complementa. En ese sentido, añade que “las jefaturas debemos ser los principales críticos de nuestros equipos —para lo bueno y para lo malo—, pero siempre a puertas cerradas. Hacia afuera, en cambio, debemos ser sus principales defensores”. Dejar de hacer el trabajo anterior Uno de los primeros desafíos para quien asume una jefatura es entender que ya no se trata solo de realizar las mismas funciones que antes, pero con una mayor responsabilidad. El cambio exige modificar la forma de trabajar y, especialmente, aprender a delegar. “El error más común es entender el cargo como ‘el mismo trabajo, con más responsabilidad’, en lugar de un rol distinto. Eso se traduce en tres patrones típicos: seguir haciendo las tareas técnicas que antes lo hacían destacar, en vez de soltar y delegar; tomar decisiones de forma lenta o inconsistente cuando aparece la incertidumbre, porque antes no era su responsabilidad decidir por otros; e invertir poco tiempo en desarrollar a su equipo, porque el foco sigue puesto en el propio desempeño y no en el de las personas a cargo”, sostiene Cornejo. En ese proceso, uno de los riesgos es que la empresa interprete las dificultades iniciales como una falta de capacidad, cuando pueden estar relacionadas con la ausencia de preparación específica para liderar. La experiencia técnica y el conocimiento del negocio son importantes, pero no reemplazan las habilidades necesarias para gestionar personas. ¿Qué hacer si el ascenso no funciona? Cuando una jefatura no está dando los resultados esperados, la solución no necesariamente pasa de inmediato por desvincular a la persona. Una alternativa es analizar qué competencias están fallando y si existe margen para desarrollarlas mediante acompañamiento, mentoría y objetivos concretos. “La opción menos usada, y probablemente la más sana, es la ruta técnica senior: mantener a la persona en un rol de alto valor sin responsabilidad de equipo, sin que eso se perciba como un retroceso. Muchas empresas no tienen esa ruta diseñada, y eso empuja a mantener a alguien en una jefatura que le cuesta, solo porque devolverlo a un rol individual se ve como un fracaso”, explica Cornejo. Otra alternativa es “un plan de desarrollo acotado en el tiempo, con mentoría y objetivos claros sobre las competencias específicas que faltan — no liderazgo en general, sino la dimensión concreta que está fallando, sea toma de decisiones, comunicación o desarrollo de equipo. Lo que no debería pasar es que la empresa deje que la situación se resuelva sola: el costo de un mal jefe no lo paga solo quien fue promovido, lo paga todo el equipo que depende de él”, concluye la directora de comunicaciones en EASEC.

Fuente: Emol.com