¿Cómo profesionalizar una empresa familiar? Las claves para crecer sin perder su esencia.

Viernes 31 de Julio 2026.

Especialistas explican por qué separar los roles familiares de la gestión del negocio es clave para aumentar la competitividad, facilitar la sucesión generacional y enfrentar los desafíos.

El mundo de las pymes es amplio. Existen diferentes rubros, tamaños y composiciones. Dentro de ese gran espectro, las empresas familiares ocupan un rol fundamental. Y aunque representan una parte importante del ecosistema, en muchos casos su administración sigue dependiendo de la experiencia de los fundadores. Procesos poco formalizados y una toma de decisiones centralizada en los dueños marcan a gran parte de estos negocios. Sin embargo, lejos de significar una pérdida de la esencia familiar, expertos destacan que es importante avanzar hacia una gestión más profesional que permita fortalecer la empresa. Danilo Rojic, director y socio de W-UP, empresa especializada en acompañamiento laboral, outplacement y evolución organizacional, explica que este proceso responde a un escenario donde las empresas deben adaptarse a mercados cada vez más competitivos y dinámicos. “Con el avance acelerado de cambios en las estrategias, modelos, herramientas y sistemas, las empresas familiares se ven con la necesidad de profesionalizar su gestión para enfrentar de mejor manera un futuro más competitivo. Ya no son los tiempos que el trabajo constante y dedicado aseguraba éxito, hoy es necesario la incorporación de una nueva mirada del mercado, una mejora en los procesos internos, un cambio en los modelos de negocios y la incorporación de mayor Innovación”, sostiene. Más que contratar un gerente Uno de los problemas más frecuentes, según los expertos, es pensar que profesionalizar consiste en incorporar ejecutivos externos o sumar un director independiente. En ese sentido, Rojic advierte que el proceso debe ser parte de una decisión estratégica mucho más amplia. “El desafío que la profesionalización debe ser una decisión global, que incluya los distintos niveles, no solamente contratar un Director Independiente, o contratar un nuevo gerente o nuevos profesionales. Estas incorporaciones en distintos niveles deben obedecer una decisión estratégica que incluye la definición donde se profesionalizara, como se hacen los traspasos de facultades, permitir autonomía y ambientes de decisión a los profesionales incorporados, etc”, afirma. Decisiones que van más allá de la familia En otra vereda, Mauricio Ercole, académico y socio fundador de AlejandríaLab (consultora de desarrollo de talentos), plantea otro de los retos que enfrentan las empresas familiares es diferenciar los vínculos personales de las decisiones empresariales. “Los principales desafíos son entender que los conflictos que vive una empresa familiar son profundamente adaptativos y no técnicos. Exigen cambiar creencias, hábitos y lealtades al mismo tiempo que exponen pérdidas y cruces de valores”, destaca. Sin embargo, complementa, “muchas veces se intenta resolverlos como si bastara con modificar el organigrama o incorporar un gerente externo, cuando el verdadero nudo está en separar el rol de padres, hijos o hermanos del rol de accionista, director o gerente. Profesionalizar no significa dejar de ser familia; por el contrario, significa proteger a la familia de la empresa para que ambos espacios puedan desarrollarse con sus propias lógicas”. Los acuerdos para avanzar hacia una nueva gestión En esa línea, Rojic afirma que el primer paso debe ser un acuerdo entre los socios y la familia respecto de la necesidad de avanzar hacia una gestión más profesional. “El primer paso requiere una declaración y acuerdo a todo nivel de la necesidad de esta profesionalización, especialmente a nivel de Socios-Dueños-Familiares, definiendo lo que se espera con esta profesionalización. Asimismo, se deben definir los niveles a profesionalizar (directorio- gerentes- Supervisores – profesionales) junto con un cronograma de traspaso de poderes, autonomía, y una definición de la estructura”. Añade que también resulta fundamental fortalecer el gobierno corporativo y establecer criterios objetivos para quienes integran la empresa. “Resulta clave definir y crear instancias de Gobierno Corporativo, como Directorio, Consejo, protocolos familiares, etc., además de implementar sistemas de gestión y control mediante Presupuestos formales e Indicadores de desempeño (KPIs) con su seguimiento periódico de resultados. Para la incorporación de familiares en la empresa, es necesario establecer criterios objetivos con requisitos de estudios y experiencia, evaluaciones de desempeño iguales al resto y políticas de remuneración transparentes”, prosigue. Por último, dice, “se deben aclarar los roles y atribuciones de los Dueños-Directores que ya no tendrán posiciones ejecutivas, como integrar un consejo con atribuciones a definir no ejecutivas, etc., procurando siempre mantener la identidad familiar por medio de valores, cultura interna, relación con clientes y proveedores, relación con la comunidad, entre otros”. No hay que tener temor a profesionalizar Finalmente, Mauricio Ercole llama a “no tener temor a profesionalizar. Muchas veces existe la idea de que hacerlo significa perder la esencia familiar y el control, cuando en realidad ocurre lo contrario: es una forma de protegerla”. “El cambio no ocurre por decreto, ocurre cuando la familia decide junta qué vale la pena incomodarse hoy para poder seguir existiendo mañana, tanto como empresa como familia. Empezar con pasos simples, pero consistentes, suele ser la mejor manera de construir esa transición”, sentencia.

Fuente: Emol.com