Viernes 26 de Junio 2026.
Pasar de ser un buen profesional a convertirse en un líder efectivo es uno de los desafíos más complejos dentro de una organización, dicen los expertos.
Asumir una jefatura puede transformarse en uno de los anhelos más grandes para los profesionales. Más sueldo y un mayor reconocimiento vienen de la mano de este paso que es visto como una meta dentro de las organizaciones. Sin embargo, si bien el puesto trae consigo mejores condiciones, también implica más responsabilidades, como por ejemplo, comenzar a liderar equipos. Considerando esta premisa, es que los primeros meses de este nuevo rol pueden marcar la diferencia para un jefe recién asumido. Es en este tiempo en que se pone en juego una transición exitosa, o una experiencia más difícil que puede marcar el camino hacia adelante. Tomar decisiones distintas, gestionar nuevas relaciones y adaptarse a una dinámica de jefe asoman como los principales desafíos. Según expertos, uno de los retos más importantes del cargo es entender que el rol ya no es el mismo que tenía antes. Julio Neuling, académico de la UAI y fundador de alejandríalab (Asesoría y servicios empresariales), explica que muchos ascensos se realizan por buenos resultados técnicos, pero que al asumir una jefatura las expectativas son diferentes. “Un patrón muy común en las organizaciones es que las personas son promovidas a posiciones de liderazgo, a partir de sus buenos resultados en aspectos más bien técnicos; es decir conocimiento específico de su área, orden, alta capacidad de priorizar y conseguir sus propias tareas, y cuando asumen roles de liderazgo, empiezan a tener dificultades, porque la lógica de lo que se espera de ellos cambia y eso no siempre es evidente”, señala. El especialista agrega que uno de los principales cambios es dejar de enfocarse en la ejecución personal y comenzar a generar las condiciones para que otros puedan alcanzar sus objetivos. “La paradoja es que muchas de las competencias que los llevaron a ser promovidos pueden transformarse en obstáculos para liderar. El querer estar en todos los detalles, teniendo todas las respuestas y con demasiado control, suelen funcionar muy bien en roles técnicos, pero no necesariamente cuando los desafíos son más bien adaptativos, como por ejemplo coordinar equipos, potenciar la organización y desarrollar personas”, sostiene. Liderar a quienes antes eran pares Uno de los momentos más complejos para un jefe recién ascendido pasa cuando debe dirigir a personas con las que hasta hace poco compartía la misma posición dentro de la oficina. Para Carmen Luz Morales, directora ejecutiva de W-UP, empresa especializada en acompañamiento laboral, outplacement y desarrollo de liderazgo, es necesario entender que el nuevo cargo también cambia la forma en que se mueve la información y se toman decisiones. “Cuando lideras al equipo que antes era tu par, el perímetro de lo que compartes cambia radicalmente: hay información que antes fluía horizontalmente y que ahora requiere criterio, filtro y timing. Muchos nuevos jefes siguen operando con los códigos de la amistad y pierden de vista el alcance real del rol”, afirma. La experta agrega que “cuando alguien pasa de ser par a liderar un equipo, es importante tener conciencia de que eso es un desafío adaptativo en sí mismo. Las formas de relacionarse en lo profesional inevitablemente varían”. Para Julio Neuling, el consejo es construir una nueva relación laboral basada en conversaciones claras y acuerdos explícitos. “La nueva dinámica relacional deberá construirse mediante varias conversaciones desafiantes, nuevos acuerdos y el entendimiento mutuo de que si bien se debe siempre considerar la historia previa, también con el nuevo rol vienen otras responsabilidades y se requieren otras lógicas”, señala. Confianza y credibilidad Durante los primeros meses, los equipos analizan a la nueva jefatura. Se observa cómo enfrentan los problemas y cómo responde a las situaciones de presión. Al respecto, Morales sostiene que la credibilidad pasa a jugar un rol fundamental y no depende solo del cargo o la experiencia. “La credibilidad no se gana con títulos ni con antigüedad. Se gana con coherencia: cuando lo que sientes, piensas, dices y haces está en una sola línea, la gente lo percibe antes de poder explicarlo”, comenta. En esa etapa también resulta relevante la capacidad de escuchar. “Los líderes que consolidan más rápido son aquellos que hacen mejores preguntas más que entregar respuestas, y que demuestran antes de proclamar”, agrega. Neuling complementa esta visión y señala que la confianza se construye a partir de la “coherencia” y la forma en que el líder enfrenta los momentos difíciles. “Es importante decir muy claramente que no es que sea mandatorio mantener las mismas lógicas previas, por el contrario, muy probablemente se requiera cambio en la nueva posición, pero eso debe ser declarado y conversado abiertamente, con una buena comunicación, especialmente escuchando más que diciendo”, explica. El rol de las empresas en la preparación de nuevos líderes Aunque muchas empresas esperan que una persona aprenda a liderar una vez que llegue a la jefatura, los expertos recomiendan que el desarrollo de las habilidades necesarias comience antes de llegar al puesto. Morales señala que “definir en conjunto el período de transferencia de criterios, con hitos claros y acuerdos explícitos, permite que la persona en la nueva posición alcance accountability real en menos tiempo. Y es común que esta fase tan crítica se pase por alto”, afirma. Neuling, en tanto, comenta que “las organizaciones más efectivas no esperan a que aparezca el cargo para desarrollar líderes. Empiezan mucho antes. Les entregan proyectos, espacios de coordinación, responsabilidades transversales y oportunidades para influir sin necesidad de tener autoridad formal”.
Fuente: Emol.com